В июне новость о том, что HSS Hire расторгла крупный договор аренды с подрядчиком Amey, произвела фурор. Люси Барнард спросила трех опытных менеджеров по аренде, что могут сделать арендные компании, чтобы избежать чрезмерной зависимости от одного клиента.
В 2017 году у многонациональной арендной компании Hawk Group был заключен крупный контракт на поставку строительной техники для реализации проектов, в том числе для строительства британской автомагистрали М6. Расположенная в Шропшире компания по аренде строительной техники, парк которой насчитывает 2000 машин, уже более 40 лет поставляет оборудование на строительные площадки по всей Великобритании и в 2017 году получила прибыль в размере более 0,5 млн фунтов стерлингов при объеме продаж в 93,5 млн фунтов стерлингов.
Тем не менее, чуть более года спустя Hawk Plant был передан в управление, став жертвой ликвидации строительного гиганта Carillion, одного из его крупнейших клиентов.
Hawk Group – не единственная арендная компания, столкнувшаяся с проблемами одного крупного заказчика. В июне, когда группа по аренде инструментов и оборудования HSS Hire объявила, что клиент Amey решил перейти к другому поставщику, цена акций HSS упала на десятую часть, хотя с тех пор компания опубликовала более позитивные данные о ходе торгов. (Контракт с Amey выиграла компания Speedy Hire)
В HSS Hire сообщили, что сделка с Amey, которая действует с декабря 2015 года, принесла около 7% годовой выручки и десятую часть EBITDA в 2023 году.
Итак, какой риск берут на себя арендные компании, подписывая контракт с клиентом, во много раз превышающим их собственный размер, из-за того, что они могут остаться с разрывом в доходах – или того хуже – если что-то пойдет не так? И что могут сделать арендные компании, чтобы снизить эти риски?
На брифинге по вопросам аренды мы попросили некоторых опытных представителей отрасли высказать свое мнение о том, как управлять рисками, связанными с получением слишком большого объема заказов от крупных клиентов, и к какому балансу должны стремиться компании.
Пэт Фэллон, заместитель генерального директора группы компаний Byrne Equipment Rental
Я не согласен с тем, что у вас может быть “слишком” много заказов от одного клиента. Я действительно считаю, что проблема заключается в чрезмерном сосредоточении внимания на одном крупном клиенте в ущерб другим и недостаточном осознании этого руководством и командой.
Для любой арендной компании сидеть сложа руки и получать 5-10% своих доходов от одного конкретного клиента, не осознавать этот риск и не иметь надежного плана и стратегии для решения этой проблемы крайне неразумно.
Как и во многих других компаниях нашей отрасли, принцип Парето остается в силе. Около 70-80% наших доходов приходится на 20-30% клиентов. Я бы сказал, что в целом на долю нашего крупнейшего клиента приходится, возможно, всего 2-3% выручки.
Способ, которым мы пытаемся управлять рисками, заключается в том, что мы пытаемся найти баланс: должно быть соотношение между меньшим количеством крупных клиентов и большим количеством более мелких клиентов, чтобы мы не начали зацикливаться на четырех или пяти действительно крупных клиентах до такой степени, что мы испытываем огромную боль, если один из них отпадает.
Сложно создать идеальную модель клиентской базы, потому что она сильно отличается от отрасли к отрасли и от страны к стране, но я полагаю, что мы хотели бы иметь 10-15% крупных клиентов, 40-45% клиентов второго уровня, а затем баланс, состоящий из множества более активных транзакций, которые для компании в целом являются оптимальными, которые по большей части будут поступать непосредственно в пункт аренды без привлечения слишком большого количества людей или слишком больших эксплуатационных затрат.
Очень часто с вашими более крупными клиентами, которые по определению имеют большие объемы, мы видим постоянную сильную конкуренцию, и очень часто переговоры о ценах происходят, по крайней мере, пару раз в год. Вдобавок к этому, когда мы сталкиваемся с конкуренцией, регулярно проводятся переговоры, поскольку компании-клиенты постоянно ищут способы сокращения расходов, и нет недостатка в поставщиках, предлагающих низкие цены, чтобы закрепиться.
Кевин Эпплтон, председатель правления MRO Plus
Я всегда говорил, что риск чрезмерной зависимости от клиента зависит не от доли от общего дохода, получаемого от клиента, или от вида деятельности или используемых продуктов, а скорее от характера взаимоотношений между клиентами.
Если это глубоко укоренившаяся, неразрывная связь между двумя организациями, я бы счел, что качество заработка сильно отличается от ситуации, когда у вас есть один продавец, который заключает важный контракт с конкурентом, основанный на личных отношениях с одним покупателем.
То, чего вы хотите, – это по-настоящему симбиотические отношения с высокой степенью интеграции, и тогда компаниям очень трудно принять решение о прекращении отношений по собственной прихоти.
Чем больше уровней интеграции вы можете иметь с клиентом, тем больше вы сможете вывести отношения за рамки того куска стали, который они арендуют. Вы должны создать ситуацию, в которой вы облегчите жизнь клиентам и тогда для них станет непривлекательно предлагать работу кому-то другому.
Для компаний, на долю которых приходится значительная часть годового оборота, такие факторы вносятся в реестр рисков как особенность бизнеса. Не существует порога, при котором ситуация переходит все границы и загорается синий индикатор, потому что от клиента получают определенную сумму дохода.
Например, если 10% годового дохода приходится на двух или трех крупных клиентов, то менеджерам следует постараться управлять этим риском, гарантируя, что эти отношения хорошо управляются, а не являются чисто транзакционными. Это могут быть такие вещи, как создание образовательных программ для руководителей объектов по использованию оборудования или поиск других способов построения отношений с высшим руководством.
Арендные компании всегда ищут новые возможности для развития своего бизнеса, и многие из этих вещей в любом случае будут просто тем, чем они, естественно, занимаются.
Крупные клиенты будут часто пользоваться оборудованием, которое они берут напрокат, поэтому вы можете позволить себе предложить им более низкую цену, потому что в конечном итоге объем их использования покрывает стоимость оборудования быстрее, чем у случайных клиентов.
Для клиентов, использующих оборудование нерегулярно, часто требуется больше административных функций, поскольку им по-прежнему требуется больше сотрудников для выполнения каждого заказа. Оборудование по-прежнему нуждается в проверке, ремонте и чистке каждый раз, что увеличивает затраты на краткосрочную и нерегулярную аренду.
Джефф Айзенберг, “Клермонт Консалтинг”
Практически во всех крупных арендных компаниях существует длинный стратегический маятник, который колеблется между несколькими крупными и множеством мелких заказчиков. Во многом это будет зависеть от типа бизнеса, который вы открываете, и от того, какие контакты у вас есть.
У работы с крупными заказчиками есть много преимуществ: у крупного подрядчика могут быть сотни объектов, поэтому работы много. Кроме того, это часто компании-лидеры. Вы берете на себя кредитный риск, возлагая его на кого-то, кто гораздо менее рискован, чем вы сами, и получаете экономию за счет масштаба.
Арендные компании будут предлагать крупным клиентам возможность централизовать свои закупки и сосредоточить их в руках как можно меньшего числа поставщиков, чтобы получить наилучшее предложение. Они будут предоставлять услуги в ночное время и выделенную команду, которая сможет приехать и обеспечить резервное копирование или ремонт в случае необходимости.
Проблема в том, что привлечение таких крупных клиентов может быть очень конкурентоспособным. Все крупные арендные компании могут в конечном итоге гоняться за одним или двумя крупными клиентами. Закупщики этих крупных фирм стараются сэкономить несколько процентов на всем контракте. Вероятно, вам придется делать скидки, чтобы выиграть дело, поэтому наценка на такого рода работы часто составляет всего 10%, потому что в противном случае подрядчик может уйти в другую арендную компанию. И как только скидки достигают определенного уровня, делать это становится слишком больно.
С другой стороны, привлечение мелких клиентов также может иметь преимущества, поскольку вы можете взимать с них более высокую плату. Я бы сказал, что валовая прибыль может быть очень высокой. Она может составлять 80%, даже 90% валовой прибыли. Если кто-то спешит, он заплатит больше, потому что это доступно.
Кроме того, если у вас много мелких клиентов, у вас более разнообразная клиентская база, поэтому с точки зрения инвесторов это сопряжено с меньшим риском. Но тогда, возможно, стоимость договора аренды составляет всего 40 $. У вас есть один человек за стойкой, который справляется с этим в течение 10 минут. Это много времени по сравнению с размером заказа и большими накладными расходами.
Множество мелких клиентов с очень высокой маржой могут быть очень прибыльными. Но вам нужен объем продаж. Довольно сложно обслуживать миллиард таких клиентов. А обход сотен дверей и привлечение сотен новых клиентов каждый год также сопряжены с определенными издержками. Существует определенный отток.
Поэтому большинство арендных компаний разрабатывают свою собственную стратегию, которая определяет круг клиентов, которых они хотят привлечь. Каждая из них ответит на этот вопрос немного по-своему.
Я думаю, что если вы крупная арендная компания, то вы прошли несколько лет, когда загрузка была низкой, но ваши средние цены на аренду в порядке, тогда у вас действительно возникает соблазн обратиться к крупным клиентам. Но если вы находитесь в противоположной ситуации, с очень высокой загрузкой, но низкими арендными ставками, и вы действительно боретесь за свою прибыльность, тогда возникнет искушение: давайте найдем более мелких клиентов с меньшим риском, управление которыми обходится дороже, но для которых ставки аренды могут быть на 30% или 50% больше.
Я думаю, что стоит задуматься, если ваши крупнейшие клиенты приносят более 10% или, конечно, более 20% вашего общего дохода. Но это всего лишь практическое правило. Есть и арендные компании, которые работают с крупными предприятиями, такими как предприятия водоснабжения или электроснабжения, и доход от некоторых из них будут составлять 20 или 30%.
Добавить комментарий